当下，联想略塑新一轮出海浪潮兴起，高岚越来越多的本地中国企业正在走出国门，寻求增长。化人如何成为一家具有全球竞争力的才战企业？

12月19日， 在《哈佛商业评论》中文版主办的造联2024新增长大会上，联想集团高级副总裁、想全首席人力资源官高岚分享了联想打造全球化人才体系，球化推动企业实现全球化跃迁的联想略塑实战经验。她谈到，高岚本地化的本地人才战略，透明、化人公正的才战薪酬福利体系，以及多元、造联包容的想全“反内卷”式文化，是锻造联想全球能力的几大关键要素。

今年是联想开启国际化征程的第20年。20年前，联想通过收购IBM PC业务走向全球，到如今，已在全球拥有近7万名员工、18个研发基地、30多家制造工厂，业务覆盖180个市场，其中75%以上的营收来自海外。全球化更为联想带来了年营收18倍以上的增长。

然而，企业出海必须跨越重重挑战，最初的难题之一就是海外人才招聘，是外派员工还是本地招聘？高岚指出，两种方式各有优势，选择适合企业自身的人才战略并持续投入至关重要。联想采用的是以本地化为核心的全球化人才战略，这种模式的好处在于，当地人才更了解当地市场和客户，同时可以避免总部的强控制所导致的区域决策低效。

“在所有区域市场，我们大胆起用本地职业经理人作为第一负责人，并给予他们高度自治的决策权，鼓励他们最大限度地做好当地业务，服务好当地客户，”高岚强调，只有在当地人才尚未成熟的情况下，才会外派人员前往。

即使外派，也会对这些被派往海外的员工设定明确的KPI，从派驻的开始就要以培养本地人才作为重要任务之一，要在一定时间内找到当地的“接班人”。

高岚指出，联想在全球，97%的管理层都是当地人才。这种深嵌当地的人才体系并非一蹴而就，而是经过至少十年的精心构建与持续优化，包括培养和招聘国际化人才、让外籍人才认同联想的文化和价值观。除了提高效率，这种高度本地化的模式有效降低了企业因地缘政治干扰而面临的风险，为企业的全球运营提供了重要的保障。

除了契合的人才战略，高岚谈到，公平、透明的薪酬福利体系以及多元、包容的企业文化也是留存、吸引核心全球人才的关键因素。

在薪酬和福利体系方面，联想将个人奖金与部门及公司整体绩效挂钩，避免“各自为战”，推动跨部门协同。与此同时，联想也十分注重沟通，确保每位员工都能理解政策变化背后的逻辑，从而提高执行力和认可度。

文化冲突带来的挑战同样不可忽视。高岚谈到，文化融合看似缓慢且难以量化，却往往是企业全球化成功的关键因素。联想从最初依赖契约留住并购团队，到后来人才主动加入，关键原因之一就是建立了多元、包容的企业文化。

联想在全球员工中推行的弹性工作制就是这种多元、包容的文化的体现。联想并不寻求严格控制员工的工作时间与工作地点，而是以效率、工作交付等结果导向的维度指标来对员工进行考核。

近期举行的2024年中央经济工作会议再次定调综合整治“内卷式”竞争。而早在几年前，当创业公司，尤其是互联网企业盛行的“996”高强度的工作模式被广泛讨论时，联想集团董事长杨元庆就曾在公开场合旗帜鲜明表示反对。

他鼓励联想员工保持工作与生活的平衡：“员工辛勤工作的目的是什么？是为了满足我们每个人对美好生活的向往，这是最终目标”。

这种灵活和弹性而非压迫式的工作氛围，也让联想拥有极高的员工满意度,同时也获得了市场的认可。联想连续三年荣获“福布斯全球和中国年度最佳雇主”称号，连续三年荣获全球明晟MSCI ESG评级全球最高等级AAA评级，连续五年位居“中国上市公司品牌价值榜”海外榜第一, 以及多次荣获《财富》全球最受赞赏公司。

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